需求预测是所有供应链规划的基础，供应链中的所有推动流程（push process）都是根据对顾客需求的预测来进行的，然而，所有拉动流程（pull process）都是根据对市场需求的响应来进行的。对于推动流程，企业供应链管理者必须对生产、运输或任何其他需要计划的活动的预期水平进行计划，对于拉动流程，供应链管理者必须计划的是可获得的产能和库存的水平，而不是实际实施的数量。
　　业界似乎一直有一种误解，供应链只管“供应”的事情，至于需求，那是销售要去管理的事情。

　　需求天天变，客户或者销售的预测就是扯淡的，订单也可以改，于是，很多做供应链管理的就找到了借口，这是销售要解决的问题，与俺无关。

　　如果是这样的话，这个供应链管理真的就可以取消了，因为没有存在的意义。

　　传统的供应是指采购，然后再加上生产，甚至是物流。然后随着概念的深入，人们把过去的供应部、处，都改成了供应链管理部，好像一下子就与时俱进了。

　　这其实是对供应链管理的一种侮辱。

　　真正的企业供应链管理，是从需求的管理开始的，没有需求的管理，就没有供应链管理。

　　s & op （销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且事实证明，那些实施s & op成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。
　　当年我在IBM的时候，他们把供应链叫做isc，集成供应链管理，体现的一个重要思想也是在这里 ，需求与供应的集成。

　　后来IBM把我们卖给一家芬兰企业，我们那个供应链总监是个学院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先进的供应链管理理念，我们基本上都听不懂，也落不了地，但他给我们起了名字叫dscm，需求与供应链管理，也算是有点东西落了地，至少我们的名片是这么印的，尽管主生产计划还是在各个产品线的客服那里稀里糊涂地做。

　　再到后来，我到伟创力任手机事业部供应链总监，我做的第一件事就是成立我们自己的om（订单管理）部门，记得当时不仅仅是销售的、商务的，就连我老板也很紧张，以为我要取代销售的客户服务工作。我说不是，我必须要有专门的需求管理部门，它是销售与供应链的接口。说白了，我们不能被动地接单，我们需要主动出击，第一时间接触客户的原始的订单、预测，并经过我们自己的数据分析、挖掘（我搞的plc，产品生命周期管理分析模型），然后跟客户、销售共同制定主生产计划，也就是供应计划，目的就是要尽可能地做到“以不变，应万变”，减少生产、采购、物流计划的改变次数与幅度，在提高库存周转率的同时，提高客户服务水平。
　　尽管我们说，计划永远没有变化快，但这不是频繁地修改作业计划的理由，这其实是个供应链计划管理的水平问题。没有人敢保证自己的计划永远不变，但关键是看你怎么变，需求一有风吹草动，你的计划就跟着变，那就不叫计划了，那是马后炮。

　　所以我说，“尽管预测永远是错误的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。而恰恰这个判断，是很多公司的供应链管理部门所缺乏的一种能力，因为这需要跟销售、客户、生产、采购、供应商的整体协同，这是需要做大量的数据分析、基础管理工作的。

　　很多人问我，您能否讲的更详细一些？譬如说给我们个窍门或者具体的方法之类的，让我们很快就学会？我的回答往往是：

　　第一，做企业供应链管理，投机取巧是不成的，这种想法很有害。

　　第二，企业供应链管理，一半是技术，一半是管理。